Alt for mange har desværre fået blandet tilpasning sammen med forandring, og det afsporer muligheden for succesfulde justeringer og ændringer
Du skal ikke have været leder ret længe eller drømt om at blive en, før begrebet forandringsledelse dukker op. Det synes at være blevet et must-have i værktøjskassen.
Det interessante er, at rigtigt mange ledere mener, at de har helt styr på forandringsledelse. Hvad mange ledere til gengæld overser er, at det har de slet ikke.
Og årsagen er ret ligetil. Alt for mange har fået blandet tilpasning sammen med forandring.
Tilpasning er rammen, som vi skal agere i. Det er udefrakommende påvirkninger, som vi hver især skal håndtere og skabe løsninger i forhold til. Tilpasning er, når der skiftes it-system, fusioneres, laves nye strategier osv. Det er det som ledere hver eneste dag står på mål for, og som de skal forsøge at bygge kasser til, som medarbejderne kan fungere i.
Det er management. Altså administration og sikring af drift.
Forandringsledelse er måden, som det lykkes på. Og nu begynder der altså at blive lidt længere mellem ledere med værktøjskassen i orden eller rum til at bruge den. Nu handler det ikke kun om systemer, strukturer og mål. Nu handler det også om mennesker, værdi og meningsskabelse. Om udvikling og forankring.
Mens tilpasning er styret af udefrakommende påvirkning, hvor lederen på den mest optimale måde skal håndtere ressourcer og placere medarbejdere i de rigtige kasser, så er forandring styret af påvirkning indefra. Hvis en ny vej skal betrædes, så skal det være fordi, at den giver mere mening end den, som vi plejer at gå. Effekten af tilpasningen afhænger altså af om ny virkelighed opleves som et mere værdifuldt alternativ.
Det kræver forandringsledelse. Altså at motivere, skabe medejerskab og tro på, at en ny ramme, som den enkelte medarbejder og det enkelte team skal forløse faglighed i, er bedre end den gamle. Dermed mere naturligt skrotte gamle vaner og processer og hurtigere overvinde eventuelle forhindringer på vejen mod at gøre en ny vane eller proces til en naturlig del af arbejdet.
Der findes ikke ret meget, der dræber potentialet i en ønsket tilpasning hurtigere end mangel på god forandringsledelse, og resultatet bliver ofte at en stor del af medarbejderne enten trækker på skuldrene og tager tilpasningen til sig halvt eller slet ikke køber ind på lederens logik og derfor laver deres egen tilpasning. Hvis ikke tilpasningen ligefrem ignoreres eller modarbejdes.
Alt sammen grunde til at tilpasninger, der ser rigtigt gode ud på papiret, aldrig får den ønskede effekt. I værste fald sætter det organisationen tilbage, fordi der altid er et ressourcetab undervejs i tilpasninger, og sker det halvhjertet eller modvilligt vil processen blive langvarig og nogle af de gamle processer bestå og skulle fungere side om side med nye. Dermed opstår der uhensigtsmæssigheder og større risiko for fejl.
Det stiller krav til menneskelige kompetencer hos lederne og plads til ledelse, hvis det rent faktisk skal lykkes, og i særdeleshed de steder, hvor der er ekstremt fokus på ressourceforbrug. Det er ikke usædvanligt at organisationer får konsulenter til at lave beregninger på, hvordan man optimerer sine processer eller organisering, men det handler alene om tilpasninger. De lykkes aldrig, hvis ikke det har følgeskab og følges op ad god forandringsledelse.
Jeg har været del af og vidne til rigtigt mange tilpasninger, og jeg har set rigtigt mange, der aldrig rigtigt lykkedes. Det bliver dyrere, mere besværligt og der var stor medarbejderudskiftning undervejs, hvilket igen gjorde processerne dyrere og mere besværlige. Ofte sidder der medarbejdere (herunder også mellemledere) og er dybt frustrerede over at være fanget i et krydspres mellem et krav om tilpasninger oppefra og en virkelighed, hvor det er svært at skabe de resultater, som ønskes. Alene fordi der simpelthen ikke er tænkt værdiskabelse og meningsfuldhed ind i processen.
Der er og bliver fremadrettet endnu mere brug for tydelighed omkring forandringsledelse og de både faglige og personlige kompetencer, som det kræver. Gør vi det ikke, så lykkes tilpasninger ikke, og gør de ikke det, så har de en tendens til at blive fulgt op af nye og flere tilpasninger.
Uanset hvor tilpasningsstærke vi er, så vil vi alle sammen på et eller andet tidspunkt knække halsen på det, hvis ikke det giver mening. Dermed stiger faren for endnu mindre effektfulde tilpasninger, som så igen vil kræve nye og flere tilpasninger …
Den spiral skal stoppes, og det starter med god forandringsledelse!
