I situationer med stor usikkerhed griber vi fat i det nære og det kortsigtede. Vi kigger ned og ikke ud, og dermed risikerer vi at bygge eller reetablere siloerne i organisationen.
Der diskuteres flittigt, hvilke positive og negative konsekvenser den lange nedlukning under Corona får for vores arbejdsliv fremadrettet. Med god grund. Når vi udfordres på vanerne, så giver det mulighed for at gøre noget anderledes.
Nu har jeg gennem flere måneder talt med ledere og medarbejdere, der agerer i nedlukningen, og mens drømmen om noget bedre stadig lever, så er den også ved at være grundigt udfordret. Hvor mange i starten af pandemien oplevede et stort engagement og lyst til at lykkes sammen, så er fokus stille og roligt rykket over på overlevelse og sikring af det helt nære. Det er ikke længere organisationen, men afdelingen, teamet eller bare én selv som skal fungere. Blikket er gradvist blevet sænket og udsynet stille og roligt indskrænket.
Møder afvikles virtuelt med en ofte manglende mulighed for at styrke den uformelle sammenhængskraft. De fysiske møder - spontane og planlagte - med kreativt sigte og potentiale på tværs af organisationen nedprioriteres eller viger helt pladsen for virtuelle møder af ren praktisk karakter. Ofte med fokus på egen afdeling, egne behov og (kortsigtede) løsninger.
Det er helt naturligt. Organisationer er ikke stærkere end de mennesker, som den er består af, og når vi som mennesker udfordres af usikkerhed på vores udgangspunkt, så kigger vi ned. Vi skal holde balancen.
Når udgangspunktet modsat er solidt, så behøver vi ikke kigge ned, men kan kigge op og ud, hvilket gør os i stand til at se tingene i et større perspektiv og håndtere udefrakommende problemer og udfordringer i god tid. Det var der rigtigt mange, der var klar til for et år siden. Vores udgangspunkt var solidt. "Vi kan klare det", "vi tilpasser os og får det bedste ud af det". Og det var dét, det var. Tilpasning. Vi gør, hvad der skal til for at overleve.
Nu er situationen en anden. Vi kan kun leve i tilpasning og overlevelsestilstand SÅ længe. Det koster nemlig energi, håb og evnen til at rumme andre og mere end lige præcist dem, som vi har ansvar for eller er afhængige af (for at overleve).
For en leder vil fokus helt naturligt blive låst gradvist mere stramt på egne opgaver, eget ansvar, egne medarbejdere osv. Og det er for de fleste en ubevidst nem vej at gå, for strukturmæssigt er det sådan siloer i en organisation fungerer. (Overlevelses)strategien bliver en tilbagevenden til det, som er indarbejdet gennem mange år i ledere, medarbejdere og organisationer og man måske, måske ikke, har fået givet fuldstændigt slip på.
Lige dér, hvor usikkerheden er størst, bruger vi energi på det opgavenære, og så bygger vi ubevidst siloerne op igen. Følingen med resten af organisationen forsvinder stille og roligt, lederteamet på tværs af hele organisationen kommer til at have mere fokus på praktik ud fra egne hensyn og informationsstrømmen begynder at løbe op og ned og sjældnere på tværs.
Det stiller store krav til den øverste ledelse, der nu ikke længere ser løsninger skabt i fællesskab, mens små revner dukker op i fundamentet under organisationen. Det kollektive ansvar er på retur, samhørighed, indbyrdes forståelse og rummelighed svinder ind.
Alt i alt svækker det hele organisationens mulighed for at agere sammen, hvilket ellers er lige præcist det, der kan gøre hele forskellen, når verden rundt om er i forandring.
Det er dét udgangspunkt nogle organisationer kigger ind i nu, og vil blive en udfordring at arbejde med i månederne fremover, for alle ved, at siloer er svære at bryde ned. Mange har arbejdet med det i flere år uden helt at komme i mål, nogle har prøvet og fejlet, og nogle få er nået i mål og skal nu være opmærksomme på, hvorvidt en gammel tankegang spirer igen.
Jeg har mange års ledererfaring og agerer nu som leder- og teamcoach, og jeg kan skrive under på, at arbejdet med at nedbryde siloer ikke en ny udfordring. For mange virksomheder vil det heller ikke være en ubekendt udfordring. Det interessante er, at vi lige nu faktisk står i en situation, hvor mange er klar til og måske ligefrem forventer, at alt ikke kan blive helt som det var. Der er altså en dør på klem for at gøre noget anderledes, men for at lykkes med det, så skal vi være bevidste om, at udgangspunktet ikke nødvendigvis er det, som vi efterlod, da vi blev sendt hjem.
Vi kommer ikke til at skabe en positiv forandring (i stedet for tilpasning), hvis ikke vi er sikre på det fælles udgangspunkt i organisationen.
Så hav fokus på samskabelse, kollektivt ansvar og rummelighed. Alt det, som ligger bagved og under opgaveløsningen i den fremtid, som I kigger ind i. Det er ikke nok at kigge på et konkret produkt eller slutresultat og så regne med, at det kan I godt skabe sammen, for I har gjort det før og nu er I jo tilbage i hverdagen igen. Betingelserne for at lykkes har simpelthen ændret sig, udgangspunktet er dårligere og dermed er det, der skal sættes ind, før der overhovedet skal sættes konkrete opgaver i søen.
Lav en plan for, hvordan I finder hinanden på tværs af organisationen, opfrisker de gensidige forventninger og giv plads til en temperaturmåling hos hinanden. Det kommer ikke af sig selv, selvom I er tilbage ved jeres skrivebord.
I skal så at sige reetablere rammer, genfinde proces og sikre en fælles kultur, for udgangspunktet er ikke det samme, som før coronaen ramte. Alt har ikke bare været sat på pause. Siloerne kan være vokset, grøfter gravet eller reetableret og rummeligheden har været fokuseret nært og mere vertikalt end horisontalt i organisationen.
