Vi bruger rigtig mange timer af vores liv på vores arbejdsplads, og derfor ligger en del af vores udviklingspotentiale også der. Det stiller store krav til medarbejderudviklingssamtalen.
Alt afhængig af, hvor længe du har været på arbejdsmarkedet, så vil du på et eller andet tidspunkt stifte bekendtskab med MUS (MedarbejderUdviklingsSamtalen).
Indført som et samtaleværktøj for ledere og medarbejdere med henblik på at understøtte medarbejderens udvikling og trivsel.
Jeg giver længere nede mit bud på, hvordan det rent faktisk kan blive et værktøj til lige præcist det, men først lidt om, hvorfor det ikke er endt med at være det mange steder.
Intentionen om udvikling fejler ikke noget, men i praksis er den desværre gået tabt mange steder hen over årene. Det er stadig en samtale mellem leder og medarbejder, men den midterste del er faldet ud. Udvikling er blevet afløst af evaluering og forhandling.
Først en evaluering af medarbejderen og dernæst en forhandling på den baggrund i forhold til løn, efteruddannelse, hjemmearbejdsdag etc.
Både efteruddannelse og ændrede arbejdsforhold kan sagtens have et udviklingsperspektiv, men det italesættes ikke som sådan. Det er i stedet blevet til varianter af ”min tur til at få”, ”andre får lov til”, ”nu har jeg knoklet hele året, så …”.
Det er altså blevet en anerkendelse eller en form for belønning, som bygger på noget, som er sket, og ikke et bidrag til at skabe noget fremadrettet.
Nu tænker du måske, at det er sat på spidsen, men har du (eller måske en kollega) været på efteruddannelse, og efterfølgende ikke fået mulighed for at implementere det i hverdagen? Lederen har glemt det, organisationen er slet ikke parat/interesseret, og det er nu alene op til dig (eller kollegaen) OM eller HVORDAN de nye kompetencer eventuelt skal i spil.
Det kan skyldes, at det kursus, som du var på slet ikke handlede om at udvikle eller ændre noget. Det var en anerkendelse for noget, som er sket, og nu er vi et nyt sted.
Du kan også lave tryktesten på den nuværende MUS-format: Vil det fungere på en medarbejder, som lige er startet? (Det burde du kunne, for MUS forholder sig primært til det, der ligger forude).
Hver eneste MUS uden fokus på udvikling er simpelthen spild af tid og potentiale. Og det er selvforstærkende, for når MUS er blevet sådan, så er det også det medarbejder og leder forbereder sig på. Det handler om at have styr på sit forsvar til evalueringen, og argumenter på plads til forhandlingen.
Og når det nu er en variant af en magtkamp, så skal det helst overstås hurtigt og smertefrit. Det gælder for begge parter, hvorfor det så faktisk typisk ender netop hurtigt og smertefrit, men så også uden egentligt at bidrage med noget som helst.
Jeg har i min rolle som ledercoach oplevet både medarbejdere og ledere, der omtaler en netop overstået MUS , som "et udvidet status-møde, der nok kunne have været klaret med en mail".
Det behøver ikke være sådan, men så skal fokus tilbage på udvikling.
Formlen til at opnå det er relativt simpel, men mere kompleks, når den skal implementeres, fordi det skal tilpasses lige præcist din situation og/eller din organisation.
Herunder er følger et overordnet bud på, hvor I kan starte. Før samtalen forventningsafstemmes mellem medarbejder og leder om, hvad MUS skal fokusere på. Er det trivsel, er det efteruddannelse, ændring i arbejdsopgaver etc.? Dette sikrer, at samtalen rent faktisk bliver fokuseret - og ikke kommer til at handle om mange ting, for det er der slet ikke tid til, hvis det rent faktisk skal gøre en forskel.
MEDARBEJDER
FØR: Hvor vil jeg gerne være om et år i forhold til det aftalte fokus, så det gør en forskel for mig selv og for virksomheden? Hvad har jeg brug for, hvis jeg skal nå derhen?
UNDER: Præsenter dine tanker om, hvor du gerne vil være om et år, og hvilken forskel det vil gøre for virksomheden (Husk på, at det er en medarbejderudviklingssamtale og ikke en personlig udviklingssamtale). Herefter dine tanker om, hvordan det kan blive til virkelighed. Vær bevidst om, hvad du selv kan tage ansvar for og hvad din leder kan tage ansvar for. Lav, sammen med din leder, en klar nedskrevet handlingsplan med delmål, som både du og din leder tager ansvar for.
EFTER: Implementer de aftaler, som er indgået, og som er dit ansvar. Hold dig til handlingsplanen, og sig til din leder, hvis der opstår problemer. I har en fælles interesse (og ansvar) for at holde kursen. Hold korte statusmøder hen over det kommende år om delmålene, så I sikrer jer, at der er progression i udviklingen.
LEDER:
FØR: Sørg for at du kender medarbejderens opgaver, ansvar og konteksten, som vedkommende arbejder i. Gør dig tanker om, hvilket potentiale medarbejderen har i forhold til det aftalte fokus og hvordan potentialet også understøtter virksomhedens overordnede mål.
UNDER: Lyt til medarbejderen, og tag så samtalen om, hvordan I sammen kan forløse potentialet inden for det aftalte fokusområde til glæde for medarbejderen selv og virksomheden. Lav sammen med medarbejderen en klar nedskrevet handlingsplan med delmål, som både du og medarbejderen tager ansvar for.
EFTER: Implementer de aftaler, som er indgået og som du har ansvar for. Hold dig til det aftalte, og oplever du, at der opstår problemer, så tag en snak med medarbejderen. I har en fælles interesse (og ansvar) for at holde kursen. Hold korte statusmøder hen over det kommende år om delmålene, så I sikrer jer, at der er progression i udviklingen.
Eftersom der løbende laves opsamling på delmål i handlingsplanen, så vil der til næste års MUS ikke være behov for en egentlig evaluering, men derfor kan der godt bruges tid på at italesætte læringer, som begge parter agter at tage med ind i dette års MUS.
ORGANISATION
Vil I gerne rykke organisatorisk på MUS, hvilket kan give en endnu større positiv effekt, så kræver det lidt mere end ovenstående alene.
Først et kollektivt opgør med de indgroede vaner omkring MUS, og samtidig en kollektiv forventningsafstemning om den nye tilgang.
Det vil sige, at for at det for alvor skal rykke noget, så start jeres MUS i år med at afklare, hvad målet med MUS er, og hvordan det overordnet understøtter jeres forretning. Efterfølgende sikrer I, at det er tydeligt, hvad målet er, og hvordan det rammesættes i forhold til medarbejderudvikling. Det vil sige, at det skal stå klart, hvilke mål virksomheden har og hvilke muligheder, som det giver. Det er i sidste ende virksomhedens mål, som en medarbejder skal bidrage til, og derfor også den kontekst, som medarbejderudviklingen sker i.
Herefter kan medarbejdere og ledere inddrages i udarbejdelse af et format, som er inden for den opsatte rammen og giver de bedste betingelser for at forløse medarbejderpotentiale.
Hvis diskussionen afslører en frygt for at vigtige emner ikke bliver italesat med ændrede MUS, så find ud af, hvordan de emner behandles andre steder end til MUS. Hvis der én gang om året skal forhandles løn, så sørg for at der ligger et lønforhandlingsmøde en gang om året, så det ikke bliver en del af MUS. Hvis der efterlyses anerkendelse, så kig på jeres generelle feedback-kultur, for anerkendelse må ikke kun ske én gang om året til en MUS.
Det afgørende er, at der er enighed om, hvad MUS er og IKKE er. At der følger ansvar med - hos begge parter - og en gensidig forpligtigelse med løbende opsamlinger hen over året frem mod næste MUS.
Brug for hjælp til at komme i gang med bedre MUS i jeres afdeling eller organisation? Eller vil du gerne selv være bedre klædt på til din næste MUS, så det rent faktisk kommer til at handle om udvikling, så kontakt mig. Den indledende dialog er gratis og helt uforpligtende.
